El Rol de Desarrollo Humano en un Mundo VUCA

mundoVUCA CON LOGO (3)

El concepto VUCA nació en la década de los 90, en EEUU el ejército empleaba este término estratégico, para poder adaptarse a cualquier situación en el terreno bélico. Se está convirtiendo en uno de los acrónimos de moda en el mundo empresarial, cobró mayor sentido tras el atentado terrorista del 11 septiembre y con la crisis económico-financiera de 2007-2008 en EEUU. Con el paso del tiempo, este modelo se ha ido implantando en modelos de trabajo empresarial, cuestionando los modelos más tradicionales, que se rigen por un sistema de aprendizaje genérico. A diferencia de otros sistemas, el entorno VUCA pretende ser el facilitador para cualquier proceso emergente.

VUCA es el acrónimo de las palabras en inglés Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, que en español es algo así como Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (VICA).

En los últimos 25 años esto que vivió el ejército americano en la guerra de los años 90, estamos viviéndolo en todas las áreas de nuestro entorno, cada vez más rápidamente y de manera cambiante. No solo son cambios los que se producen si no verdaderas transformaciones y hemos de estar preparados para conseguir adaptarnos y poder brindar el soporte que nuestras empresas necesitan.

Cuantos de nosotros trabajábamos con mail o teléfono móvil hace 25 años? Podría afirmar que Nadie. Algunos ni trabajaban! El caso es que hoy estamos todos conectados con tan solo tocar un botón, con tecnología complicadísima que todos somos capaces de manejar.

La pregunta es:

¿Estamos preparados para este mundo en el que vivimos?

¿Vemos esta nueva forma de vivir como una oportunidad?

El rol de Dh es ser gestores de cambio y contribuir en transformar el VUCA en una situación favorable tal que la:

Volatilidad se transforme en Visión

Incertidumbre en Intención

Complejidad en Compasión

Ambigüedad en Agilidad

Para este cambio es necesario conocernos, tener todos los receptores de nuestro cuerpo bien entrenados y alerta a la información que está presente, tan solo hemos de desarrollar la habilidad de recibirla y saberla interpretar. La mejor manera para estar receptivos es a través de conectar con el silencio.

¿Cómo ha de ser el Liderazgo para afrontar un VUCA?

– La digitalización: el telégrafo se creó en 1838; el teléfono se inventó 40 años después; la televisión, cuatro décadas más tarde; los primeros circuitos integrados, en los 60 del siglo pasado. Hoy la NASA reconoce en su web que cualquiera de nuestros teléfonos móviles posee más tecnología que la de los ordenadores de los programas Apolo. Hay más teléfonos móviles que personas en el planeta y un tercio de la humanidad estamos conectados online. Facebook tiene más de 1.000 millones de seguidores; cada minuto se añaden 100 horas en Youtube y cada día, 175 M de tweets. ¡Tres redes que no existían hace una década! “Usamos Facebook para programar las protestas, Twitter para coordinarlas y Youtube para mostrarlas al mundo” (Wael Ghonim, activista egipcio de la primavera árabe, 2011).

– El centro de gravedad pasa de Occidente a Oriente. Según un estudio de McKinsey de 2012, el Reino Unido tardó un siglo en duplicar su renta per cápita, los EE UU lo hicieron en 50 años, India en 16 y China en 12 (con una población mucho mayor). En 2020, Asia será un mercado de consumo mucho más importante que Norteamérica.

Para ganar en un VUCA se necesita:

–       Foresight and agility (Anticipación y agilidad): Perspectiva de medio-largo plazo y agilidad para afrontar las situaciones según vienen.

–       Consumer centricity (Centralidad del cliente): Los clientes en el centro de todas nuestras decisiones.

–       Think local & act global. Sí, pensar en local (cerca del cliente) y actuar en clave global. Un nuevo mantra, que le da la vuelta a la sabiduría convencional.

–       Atracting the best talent (Atraer el mejor talento): “La capacidad de atraer, desarrollar y fidelizar al mejor talento es lo que hace que el negocio tenga éxito”. Si compartimos una visión común y un propósito ilusionante, estarán motivad@s para un gran desempeño.

“La clave está en tener un nuevo Liderazgo basado en valores y dirigido por un propósito, en el que los nuevos líderes redefinan su papel respecto a la sociedad”, explica Harish Manwani, que cita a William Hesketh Lever, que hace más de 100 años capturó la esencia de lo que significaba liderar por valores: “Creo que no hay nada más grandioso que una empresa, por pequeña que sea, que sea gobernada por la consciencia; y que no hay nada más lamentable que un negocio, por grande que sea, dirigido sin honestidad ni fraternidad”. Sí, valores y propósito como brújula empresarial. Manwani concluye con otra cita, de Gandhi, no por conocida menos importante: “be the change you want to see in the world” (sé el cambio que quieres ver).

Elaborado por:

María del Carmen Correa

Gestor Desarrollo Humano Totalservices

Anuncios

Hacia una cultura de aprendizaje continuo

hacia una cultura de aprendizaje continuo - articulo (2)

En esta ocasión hablaremos sobre la “CULTURA DE APRENDIZAJE CONTINUO”  y para empezar discutiremos sobre que es la gestión del conocimiento? Y a esta misma diremos que  “es la disciplina que se ocupa de la identificación, captura recuperación y evaluación del conocimiento organizacional  la cual ha sido identificada como el nuevo enfoque gerencial,” es decir que hoy el aprendizaje u conocimiento  para las organizaciones tiene  un valor muy importante que es el “Conocimiento” que el hombre o mujer de nuestras empresas posee ya que con este conocimiento es que aporta y complementa a que los recursos humanos sean cada vez mas vitales para la gestión del aprendizaje continuo, es decir que gracias a este aprendizaje continuo se puede realizar grandes cambios en las empresas por ejemplo la reingeniería de toda una empresa , el benchmarking, la planeación estratégica, etc. y que a la vez se despliegan  en partes muy importantes de la estrategia de cada empresa u organización convirtiéndose así en una integración cada vez más moderna e innovadora.

Peter M. Senge  En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline, expone un dramático cambio de mentalidad profesional y nos dice que  “En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienen factores importantes para el aprendizaje tales como la capacitación tradicional (esta  entendida como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una función o tarea determinada), el aprendizaje (entendido como la capacitación necesaria para afrontar los retos futuros); y, por último, el crecimiento humano, (tales como creatividad, innovación y liderazgo personal), es decir que para una organización, es tan importante la formación intelectual de sus empleados como la disponibilidad de éstos a “aprender a aprender”, es decir, a mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador”.  Por eso decimos que el aprendizaje continuo, se puede definir como la capacidad de acción que poseen las empresas, para convertir el conocimiento individual de sus empleados y trabajadores, en conocimiento corporativo y con lo cual se logra garantizar la eficiencia, eficacia y efectividad empresarial.  Siguiendo con  Peter Senge el  define a una organización “como capaz de aprender, es decir como “un grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, sentimientos y acciones de las personas” es decir que nace  la inspiración colectiva y esta queda en libertad,  donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Tenemos que tener en cuenta que para llegar al aprendizaje continuo uno de los elementos clave para el mismo es la comunicación y esta se manifiesta en sus diversas modalidades entre empleados, trabajadores y directivos, entre empleados y clientes y entre los mismos empleados, es decir que a medida que se va adquiriendo esta se va complementando  con la capacitación institucional y  a la vez con los procesos de crecimiento interno, los cuales son aspectos importantes del aprendizaje continuo convirtiéndose como herramienta de medición de la gestión del conocimiento.

Todos estos elementos son tomados en cuenta en las empresas que aprenden, y esto con el fin de convertirse en empresas gestoras de conocimiento en pro de su crecimiento y de la optimización de sus procesos.  Podemos decir que el aprendizaje organizacional, se traduce entonces, en aquella herramienta que posibilita los procesos de generación, utilización y diseminación de conocimiento.

En la cultura del aprendizaje continuo un punto que no podemos olvidar es el clima y el ambiente organizacional, para este aprendizaje continuo ya que una de las formas  de poder saber si nuestros colaboradores están conformes  con el  aprendizaje, de hecho las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organización serán quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento.

Por otro lado tenemos que tomar en cuenta que dentro del aprendizaje continuo en nuestras empresas  nos toparemos con algunas de las Barreras del Aprendizaje las cuales  algunas veces llegan a convertirse en una mini organización que aprende, es decir que pueden a llegar a formarse  en esquemas mentales difíciles de transformar en nuestros trabajadores , pero si lo trabajamos a tiempo podremos tener un cambio en la cultura corporativa un cambio en el aprendizaje y ante  cualquier situación hasta un cambio organizacional, podemos decir entonces que las personas que conforman las empresas podrán adaptarse a nuevos aprendizajes , es decir la implementación de nuevos procesos, las nuevas tecnologías  y  las diferentes metodologías que seguro van a requerir un cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas.

Para nuestro artículo que estamos hoy escribiendo y tomando como referencia Peter Senge (1990) el plantea algunas barreras que impiden el aprendizaje continuo y  son los siguientes:

  1. “Yo soy mi puesto”: esto va referido a cuando las personas de una organización sólo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, se dificulta el aprendizaje es decir que la falta de visión sistémica impide el necesario intercambio entre personas para que el aprendizaje se produzca.
  2. “El enemigo externo”: se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, no reconociendo nunca los propios errores, esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el cuestionamiento de las proposiciones en las que se fundamentan las propias acciones, impidiendo de este modo el aprendizaje.
  3. “La fijación en los hechos”: ésta consiste en prestar atención tan sólo a lo inmediato, sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos enterrados y a largo plazo, que constituyen la causa de problemas futuros. Esta miopía condena a la organización a la reactividad, imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a los problemas.
  4. “La parábola de la rana hervida”: ésta hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos. Es decir que algunas veces su ceguera mental le impide aprender y prepararse para el futuro.
  5. “La ilusión de que se aprende con la experiencia”: muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, no es posible experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones importantes. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. La creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos fenómenos que tienen efectos a largo plazo, limitando, por lo tanto, la capacidad de aprendizaje real de la organización.
  6. “El mito del equipo administrativo”: o mito que se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente al problema o problemas planteados, algunas veces este tipo de barreras limita a que otras personas puedan expresarse y puedan dar ideas mas renovadoras que nos ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.

Entonces ayudando a completar mas este artículo y dando respuestas a la Gestión del Conocimiento podemos decir que el enfoque fundamental que una empresa debe adoptar para lograr el acceso generalizado al conocimiento o como lo llamamos en este artículo “HACIA UNA CULTURA DE APRENDIZAJE CONTINUO”  es que  sus principales tareas deben estar al servicio del aprendizaje esto con el fin de que en la organización se encuentran las mejores maneras de comunicarse entre sí  y a los integrantes de una empresa establecer sistemas de gestión documental eficaces y accesibles a todos los miembros de la empresa, es decir  trabajar en un entorno de red óptimo para el intercambio de información interna y externa, creando y desarrollando intranets, extranets y aulas virtuales de formación, etc. Es decir que se trate, en definitiva, de poner al alcance del trabajador múltiples herramientas que garanticen la asimilación de los conocimientos u aprendizajes existentes y necesarios para el desempeño de su labor y que sirvan de base para la búsqueda de otros nuevos. De esta manera vamos contribuyendo al compromiso interno del trabajador con la empresa no dejando de lado siempre los programas de supervisión y las políticas de Recursos Humanos esto con el fin de que se garanticen que los procedimientos que se llevan a cabo son los correctos, para así afrontarnos a los cambios y evitar las  barreras personales u organizacionales que dificultan el flujo de la información en la organización.

Y para ir finalizando con este artículo que me encanto escribir acerca del aprendizaje continuo  podemos decir que en las empresas GRUPO GEO (Grupo Empresarial del Oriente) vamos cada vez mas por este camino que es tener una “CULTURA DE APRENDIZAJE”  la  misma que nos ayuda a  tener una visión de conjunto de todos los elementos que intervienen en el conocimiento y en el aprendizaje, todo esto con el fin de fomentar actitudes de colaboración y trabajo compartido y entendiendo que el equipo es el elemento fundamental de aprendizaje continuo, es decir  nos ayuda a formar y provocar una CULTURA DE APRENDIZAJE CONTINUO.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Elaborado por

Cristina Molina

Responsable de Bienestar Integral Batebol S.A.